Система мотивации сотрудников 2026: тренды, ошибки и принцип Макдональдса
Система мотивации сотрудников — это не кафетерий льгот и не Плейстейшн в офисе. Компании тратят бюджеты на опросы, бенефиты и корпоративные приложения — и при этом не понимают, чего хотят их люди. Кирилл Морозов, директор продукта платформы Тил Эйчар, объясняет, с чего на самом деле начинается мотивация персонала.
Содержание:
- Когда сотрудники становятся «ними»: главная болезнь менеджмента
- Система мотивации сотрудников: индивидуальный подход или универсальные инструменты
- Принцип Макдональдса: почему «нормально» лучше, чем ничего
- 90% сотрудников — не таланты. Что с ними делать?
- Как выстроить систему признания сотрудников в компании
- 46 опросов на одного сотрудника: как компании разрушают доверие своими же руками
Когда сотрудники становятся «ними»: главная болезнь менеджмента
— Кирилл, какие ключевые тренды сейчас в направлении мотивации персонала?
Тренды в управлении людьми задаются на десятилетия. В 2025 и даже в 2028 году они будут теми же, что и сейчас. Что важно?
Направление мотивации становится по-настоящему стратегическим. Ещё 10 лет назад оно ассоциировалось с Гуглом и его бесплатными столовыми. Сейчас никого не заманишь «кофе и печеньками». В России развивается тренд на очеловечивание сотрудников — за людьми мы начинаем видеть людей, а не шестерёнки механизма. Именно поэтому система мотивации сотрудников сегодня — это не просто HR-инициатива, а часть бизнес-стратегии.
Оказывается, Василий Петрович вяжет шапочки и отдаёт их в детдом. Антон бегает марафоны, а не только красит вагоны. Это меня радует: на протяжении многих лет в нашей стране складывалась другая культура — расчеловечивания. Отсюда вся история про «очередь из соискателей за забором».
Такие темы, как благополучие персонала, вовлечённость и нематериальная мотивация, всё чаще появляются в стратегических документах компаний. Буквально три года назад на предложение запустить систему мотивации нам говорили: «Нам это пока не нужно, не первый приоритет». Сейчас — иначе.
— Почему линейные руководители нередко выступают в роли «Баба Яга против» таких инициатив?
Именно потому, что не видят за людьми людей. Это буквально слышно в речи. Как только руководители говорят «нашим это не надо», «наши этого не поймут», «у них смартфонов нет» — для меня это красный флаг. Есть «они» — кто-то странный и непонятный, и есть «мы» — классные и продвинутые.
Потом начинаешь показывать результаты исследований — что у людей помимо работы есть жизнь, увлечения, мечты — и начинается прозрение.
Особенно задевает возрастная дискриминация: «У нас все пожилые, никакая мотивация им не нужна». Ничего подобного. Какой оборот у Wildberries? Это марсиане заказали? Нет, это наши коллеги — абсолютно нормальные люди со своими потребностями.
→ Почему теория поколений мешает эффективности бизнеса
Есть и другая причина. Я называю это подходом «барин»: руководитель без всякой подготовки врывается и заявляет: «Сейчас я вас буду мотивировать». На одном мероприятии случился такой диалог:
— Я оплатил им обучение, а они не учатся! Деньги потратил, чтобы они зарабатывали больше, а они саботируют!
— А как вы «продавали» эту историю людям — зачем им это нужно?
Вопрос завис в воздухе.
С точки зрения директора — он достал деньги из кармана, а люди не учатся. Обидно. Но с точки зрения сотрудника: «Опять этот шебутной что-то придумал. Лучше в зоопарк с детьми съезжу».
Обе точки зрения имеют право на жизнь. Проблема — в разных уровнях мотивации и ценностей. Система мотивации начинается с примирения этих точек зрения: каждый — и сотрудник, и директор — должен увидеть перед собой человека с его собственными целями и мечтами. А дальше — выстроить траекторию, как, делая общее дело, каждый достигает желаемого.
Система мотивации сотрудников: индивидуальный подход или универсальные инструменты
— В масштабах компании мотивация — всегда индивидуально или есть универсальное?
Люди имеют определённые наборы мотивирующих факторов. Одним важен ДМС, другим — четырёхдневная рабочая неделя. Кому-то ценно, что его отпустят на три часа в МФЦ. Кому-то важно выделяться привилегиями — это типичная «морковка» для топ-менеджеров.
Есть множество уникальных снежинок, которые при этом легко раскладываются по сугробам. С одной стороны — индивидуальный подход, с другой — мы оперируем группами факторов. Снежинки разные, но сортировать их легко, если знаешь, кому что нужно.
— Какие ошибки чаще всего совершают при выстраивании системы нематериальной мотивации?
Главное, без чего вообще нет смысла заходить в мотивацию, — это понимание смысла труда. Вы производите ложки. В уставе написано: цель — получать прибыль. Вроде, понятно. Но многим сотрудникам эта цель не очевидна. Возникает проблема бессмысленности: «А зачем я трачу своё время?» Это не лечится никакими бенефитами.
Второе — сонастройка векторов движения. Нужно научиться говорить на одном языке, снижать или повышать уровень абстракции. Понимание целей и обретение смыслов — базис, до которого компании почему-то доходят в последнюю очередь. Именно с этого, а не с бенефитов, начинается работающая система мотивации сотрудников.
Принцип Макдональдса: почему «нормально» лучше, чем ничего
— Нужно ли сразу автоматизировать всё это?
Если вы разобрались с базой и направили людей в правильную сторону — любые улучшения, включая автоматизацию, «прилипнут» сами. У нас есть идеальный клиент — ИТ-компания, которая обратилась в Тил Эйчар уже с работающей системой мотивации. Им надоело вести всё руками в таблице. Это правильный путь: сначала разобраться с мотиваторами, настроить под себя, потом — автоматизировать.
Но есть и другой путь — с помощью автоматизации создать такие условия, чтобы было сложно сделать плохо.
— Это как?
Макдональдс. Является ли эта сеть чем-то выдающимся? Нет. Но любой Макдональдс — нормальный, потому что там используется готовый набор инструментов: берём котлету с таким-то составом, жарим по таймеру определённое количество минут — получаем прогнозируемый результат. Не фантастический, но стабильный.
С мотивацией — абсолютно та же история. Есть гениальные HR-директора, которые буквально на кончиках пальцев чувствуют своих людей. Но большинство — не умеет. Готовый набор инструментов — это и есть работающая система мотивации сотрудников, которая не даст упасть ниже базового стандарта.
Из практики Тил Эйчар: для крупной корпорации, где сотрудники вообще не понимали, что такое индивидуальные встречи, сервис был запущен с нуля за 2,5 месяца. За это время 15 000 человек погрузились в инструментарий и получили первые результаты.
90% сотрудников не таланты. Что с ними делать?
— Как «принцип минимальной работоспособности» помогает в управлении людьми?
Выйдя на нормальный уровень, вы уже на голову выше остальных. Это как со спортивными школами: не каждый ребёнок станет олимпийским чемпионом, но мы подтягиваем всех под определённую планку. И без системы спортивных школ у нас было бы намного меньше чемпионов вообще.
Все вокруг кричат про сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Но честный вопрос: сколько таких людей в вашей компании? Пусть даже 10%. А что делать с другими 90%?
Они выполняют конкретные функции, которые приводят к результатам. Не мотивировать их, навешать ярлык «эти» и отбросить? Нет. Наша задача — построить «школы», в которых каждый может раскрыться. Не каждый вырастет Месси или Бочелли, но мы получим здоровых и вовлечённых людей, которым в удовольствие то, что они делают.
Как выстроить систему признания сотрудников в компании
— Насколько рынок повернулся к теме признания?
Честно: далеко не всем понятно, зачем создавать системы признания. Но я пропагандирую горизонтальное и вертикальное признание как один из сильнейших механизмов мотивации. Если вы его не используете — срочно начинайте.
Признание — когда мы говорим человеку, что он молодец. Вознаграждение — когда мы дополнительно даём ему что-то ценное в его мире. Не то, что кажется ценным нам, а то, что важно ему.
Вертикальное признание — от руководителя к сотруднику. Горизонтальное признание — когда коллеги говорят и пишут друг другу, почему каждый молодец.
Важно понимать: вознаграждение без признания работает слабо. Если мы наградим Серёгу просто потому, что никого лучше не было — какой эффект? Никакого. И наоборот: признание без вознаграждения вполне может работать само по себе. «Серёга, ты в своём деле лучший!» — это уже сработает, даже без материального поощрения.
Признание — это ещё и базовый инструмент коррекции поведения. Вспыльчивый сотрудник сдержался? Похвалите. И так каждый раз. Мы не можем изменить темперамент человека, но через регулярную обратную связь можно быстро и эффективно влиять на его поведение.
Горизонтальные связи также позволяют вычленять неформальных лидеров — тех, к кому реально прислушивается команда. Не всегда это назначенный руководитель. Работать с такими людьми критически важно для всего коллектива. Всё это — часть одной большой системы мотивации сотрудников, а не разрозненных активностей.
→ Благодарность от руководителя: инструкция и примеры
→ Как признание сработало в «Электролайт»
46 опросов на одного сотрудника: как компании разрушают доверие своими же руками
— Когда нужно идти «на поводу» у сотрудников, а когда — делать по-своему?
У вас может быть самое крутое корпоративное приложение, вы будете выигрывать все премии, но люди не будут им пользоваться, потому что не понимают, как туда заходить. Им нужна большая оранжевая кнопка. Иногда важно приучить людей к хорошему — вспомните Форда: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
— Почему опросы eNPS и другие измерения лояльности часто дают искажённую картину?
Включается защитный механизм — социально одобряемые ответы. «Конечно, готов рекомендовать компанию» — и ставят 9–10 баллов, потому что иначе придут с вопросами. Любые неанонимные измерения eNPS «поломаны» по определению.
Но и с анонимными бывают проблемы. На малой выборке — четыре человека — анонимность не работает. Должна быть достаточная аудитория.
Главная ошибка — проводить опросы и не отрабатывать обратную связь. Сотрудник написал в первом опросе, что ему не купили канцелярию. Скотч не купили. Денег не вернули. Зачем проходить второй, третий, пятнадцатый опрос?
Реальный кейс: на одном предприятии на одном сотруднике одновременно висело 46 опросов. При этом HR-служба жаловалась, что люди не дают обратную связь.
Выстраивая систему мотивации сотрудников, большинство компаний начинают с инструментов — и пропускают главное: понимание смысла труда.
— Что хуже: не проводить опросы или проводить с искажением?
Не заворачивайте в красивый фантик то, что конфетой не является. Покажите реальность. Если в компании не всё гладко, не нужно «упаковываться» и притворяться лучше, чем есть. Сотрудник пришёл на одно — получил другое. Это лицемерие, и оно бьёт и по найму, и по удержанию персонала сильнее, чем честная жёсткость.
Эффективная система мотивации сотрудников строится не на бенефитах, а на честности, смыслах и умении видеть за «ними» живых людей.
Заказать демо на сайте · Перейти в Telegram-канал
Это не отдельный бенефит или приложение для опросов, а целостный подход: понимание смысла труда, согласованные цели, регулярное признание и набор инструментов, который держит мотивацию выше базового уровня даже без участия руководителя.
С понимания смысла труда, а не с инструментов. Сначала нужно сонастроить цели сотрудника и компании, и только потом внедрять инструменты и автоматизацию — в обратном порядке работать не будет.
Бенефиты — это готовый пакет льгот, одинаковый для всех. Нематериальная мотивация — это признание, смысл и внимание к конкретному человеку. По опыту Тил Эйчар, второе работает сильнее первого, но только если базовые бенефиты уже закрыты.
- до 500 сотрудников: 21–30 рабочих дней;
- 500–2000 сотрудников: 45–60 рабочих дней;
- более 2000 сотрудников: 60–70 рабочих дней.
Мы идём вместе с вами: помогаем с адаптацией сценариев, обучаем команду, чтобы платформа показывала бизнес-эффект с первых месяцев, кастомизируем интерфейс и рассчитываем экономику.
