Проектируем сквозную talent-стратегию

Трансформация буксует не из-за технологий. В больших изменениях всегда есть соблазн начать с инструментов: ИИ-сценарии, автоматизация, оптимизация процессов. Но чаще всего программа умирает не на уровне привычек. Компания меняется быстрее, чем те, кто эту компанию должен менять.

Свежие обзоры подтверждают очевидное: без сквозной talent-стратегии даже сильные трансформации выдыхаются. Согласно исследованиям лишь 48% цифровых инициатив достигают бизнес-целей (ежегодный опрос Gartner), до 18% новичков уходят на испытательном, а участники программ изменений сообщают о росте выгорания. Эти факты — не повод заморозить изменения; это сигнал, что нужно по-взрослому проектировать talent-стратегию.

История одной почти проваленной трансформации

Организация запускает программу изменений. На верхнем уровне есть стратегия и дорожные карты. На уровне подразделений — «временные костыли», чтобы стыковать старое и новое. Через несколько месяцев:

• Качество сервиса проседает из-за того, что ежедневная рутина не адаптирована под новые цели.
• Менеджеры среднего звена реагируют на пожары, а не разворачивают изменения.
• HR-департамент закрывает вакансии, но не успевает собирать систему навыков, ролей и внутренних переходов.

Люди — это и есть программа

Трансформация перестаёт быть ИТ-проектом. Она становится сквозной talent-стратегией, где бизнес-цели разложены на роли, роли — на навыки, навыки — на ежедневные действия, а действия подкреплены понятными стимулами и обратной связью.

Что входит в сквозную talent-стратегию

От цели к наблюдаемому поведению

Начинаем с 1–2 чётких метрик. Где рождается результат: касса, линия, кол-центр, саппорт? Описываем несколько конкретных ежедневных действий, на которые нужно повлиять.

Навыки, связанные с реальным развитием

Под эти действия собираем минимальную матрицу навыков. Не «стаж 3 года», а пороги по навыкам и прозрачные шаги между соседними ролями. Человек видит маршрут: какие 2–3 шага переведут его на следующий грейд.

Реальность такова: один сотрудник проработает 10 лет и начнёт просить повышения, другой — через полгода уволится, заявив на exit-интервью, что его не ценят. Декомпозируйте путь вверх, люди будут понимать, что от них ждут и как себя вести.

Механики, которые удерживают рутину

Для больших KPI достаточно премий и планов, но мелкая дисциплина рушится без коротких «подпорок». Поэтому покдлючаем простые механики: чёткие правила, мгновенную обратную связь, командные цели, прозрачный учёт прогресса для закрепления нового поведения.

Ритм изменений вместо бесконечной турбулентности

Изменения идут циклами по 3–6 недель: быстрое планирование, короткие ретроспективы, видимые итоги. Такой ритм снижает усталость и даёт шанс новому укорениться.

Измерение того, что действительно работает

Регулярно снимайте аналитику и показывайте вклад в целевую метрику. Всё, что не двигает цель, — убирайте или переделывайте. Так стратегия остаётся живой: меньше бюрократии, больше воспроизводимого результата.

Как это собирается в Тил Эйчар

• Связываем задачи с действиями. В платформе цели разбираются до конкретных поведенческих «кирпичиков»: что, где и сколько раз нужно сделать.

• Делаем рутину посильной. Челленджи, командные цели, мгновенная обратная связь, понятные вознаграждения — не для «веселья», а чтобы сформировать нужные привычки.

• Выводим аналитику в режиме реального времени: кто тянет команду, где провисание, какие действия дали плюс к метрике.

Когда стратегия по людям превращается в понятные ежедневные действия, изменения перестают быть «проектом» и становятся привычкой команды. 

📩 Хотите узнать, чем Тил Эйчар будет полезен в вашей компании? Напишите нам!