Как выстраивать мотивацию сотрудников? Тренды, кейсы, подходы

Мотивация — это не печеньки в офисе и бонусы. Это система, которая затрагивает внутреннюю культуру и бренд работодателя. Как понять потребности сотрудников и правильно мотивировать людей? Что общего между Макдональдсом и мотивацией? Что такое «окейный подход» и чем он может помочь HR? Кирилл Морозов, директор продукта геймифицированной платформы мотивации сотрудников Тил Эйчар, делится реальными практиками и трендами.

Кирилл Морозов, директор продукта геймифицированной платформы мотивации сотрудников Тил Эйчар

Увидеть за «ними» людей

— Большой интерес всегда вызывают тренды — про них спрашивают, а потом расстраиваются, когда нет ничего нового. Кирилл, всё-таки рискнём и зададим извечный вопрос — какие ключевые тренды нынче в направлении мотивации?

— Всё-таки тренды задаются на десятилетия. Нет ничего удивительного — в 2025 и даже в 2028 годах тренды будут те же, что и в 2024-ом. Что я замечаю? Направление мотивации становится более значимым и заметным в HR. Ещё 10 лет назад мотивация ассоциировалась с Гуглом и его бесплатными столовыми для сотрудников. Сейчас никого не заманишь «кофе и печеньками». В России развивается тренд на очеловечивание сотрудников, когда за людьми мы начинаем видеть людей, а не шестерёнки механизма. Оказывается, Василий Петрович вяжет шапочки, а потом отдаёт их в детдом; Антон бегает марафоны, а не только красит вагоны. Это меня радует, поскольку на протяжении многих лет в нашей стране складывалась другая культура — расчеловечивания — отсюда вся эта история про очередь из соискателей за забором. Такие вещи, как благополучие сотрудников, мотивация, всё чаще встречаются в стратегических документах компаний.

Для иллюстрации: сейчас я нахожусь на ЦИПРе (Прим. ред.: конференция «Цифровая индустрия промышленной России» прошла 2–5 июня 2025 года), и вчера я встретился с генеральным директором одного из крупнейших холдингов. После нашего разговора буквально через 5 минут ко мне пришли три вице-президента: «Давайте писать технико-экономическое обоснование и ставить метрики. Запускаемся в сентябре». Буквально три года назад такое развитие событий было сложно представить, нам говорили: «Нам это пока не нужно. Это не первый приоритет бизнеса». Времена меняются.

— Кстати, подобные инициативы чаще поддерживают именно эйчары и собственники или СЕО, а линейный менеджмент нередко выступает в роли «Баба Яга против». Почему так происходит?

— Эту причину я упомянул в самом начале нашего разговора — миддл-менеджмент не видит за людьми людей. Это хорошо слышно в буквальном смысле! Мы разрабатываем системы мотивации для разных категорий сотрудников: от «синих воротничков» до топ-менеджеров, и, работая с компаниями, я много общаюсь с людьми на местах. Как только менеджеры начинают говорить: «Нашим это не надо», «Наши этого не поймут», «Да мы не сможем сделать — у них смартфонов нет», — для меня это красный флаг. Получается, есть «они»/«их», а есть «мы» — классные и продвинутые ребята!

— «Мы то за людей!»

— Да! «И для людей, конечно, мы готовы сделать всё, просто у нас в компании работают “они” — кто-то странный и непонятный». Потом начинаешь показывать результаты исследований — что у людей, помимо работы, есть жизнь, они чем-то увлекаются, у них есть устремления и мечты — тут и начинается прозрение.

Особенно меня задевает возрастная дискриминация: «У нас все пожилые, никакая мотивация им не нужна». Ничего подобного! Какой оборот в Wildberries? Это марсиане к нам прилетели и заказали столько всего? Нет, это наши сотрудники, коллеги — абсолютно нормальные люди со своими потребностями.

Есть и другая причина неприятия на уровне линейного руководства. Я называю такой подход «барин», когда вдруг приходит руководитель и с порога без всякой предварительной подготовки заявляет: «Сейчас я вас буду мотивировать». На одном из мероприятий я общался с залом, и случился такой диалог с участником — директором небольшой организации: — Я оплатил им обучение, а они нифига не учатся! Деньги потратил, чтобы они зарабатывали больше, а они, неблагодарные такие, саботируют! — Опять «им». — Слушайте, а как вы «продавали» эту историю с обучением людям — зачем им это нужно?, — вопрос повис в воздухе.

С точки зрения руководителя, он действительно достал деньги из своего кармана, заплатил за обучение, а люди не учатся — деньги на ветер. Абсолютно точно — обидно, досадно и хочется крикнуть: «Что вы за люди такие?»

Со стороны сотрудников всё выглядит иначе: «Опять этот шебутной придумал какую-то ерунду! Ему новую машину хочется, но я лучше с женой и с детьми в зоопарк съезжу, чем учиться непонятно чему».

Обе точки зрения имеют право на жизнь, понимаете? Директор действительно может хотеть новую машину. Трудно поверить, но он тоже человек (улыбается). Однако, директор не покупает машину в моменте, а инвестирует деньги в свою компанию, в людей.

Проблема в разных уровнях мотивации и ценностей. Что нужно сделать? Объяснить, в чём ценность обучения для сотрудника. Возможно, он тоже хочет новую машину и, освоив новые навыки, сможет продавать больше и лучше (если мы говорим, например, с менеджером по продажам).

Создание системы мотивации сотрудников начинается с примирения разных точек зрения. Важно, чтобы каждый — и сотрудник, и директор — увидел, что перед ним стоит точно такой же человек, у которого свои цели, задачи, мечты. Он чего-то хочет в этой жизни, он зачем-то ходит на работу. А дальше — нарисовать траекторию: как, делая общее дело, каждый из нас может достичь желаемого.

«Делай вот так, и будет окейно»

— В масштабах компании мотивация — это всегда индивидуально или есть всё-таки что-то универсальное?

— Холиварный вопрос. У меня свой подход, который работает в большинстве случаев, но на истину не претендую.

В моём понимании люди имеют определённые наборы мотивирующих факторов. Одним важен ДМС, другим — четырёхдневная рабочая неделя; для кого-то ценно, что его спокойно могут отпустить на три часа по делам в МФЦ или с ребёнком в больницу, а кому-то важно выделяться привилегиями — это, кстати, типичная «морковка» для топ-менеджеров. Словом — есть разные мотивирующие вещи — множество уникальных снежинок, которые при этом можно разложить по сугробам. С одной стороны, получается индивидуальный подход к каждому, с другой — мы оперируем не индивидуальными факторами, а целыми кластерами. То есть ценности разные, но снежинки — бонусы и «плюшки» — по сугробам раскладывать легко, если знаешь, кому и что нужно.

— Какие ошибки можно совершить, начиная работать над системой мотивации?

— С чего нужно начинать и без чего нет смысла заходить в мотивацию, — это понимание, зачем мы работаем в этой компании. Например, вы производите ложки. В уставе написано, что цель компании — получать прибыль. Вроде, всё понятно. Но многим сотрудникам эта цель не очевидна. В результате возникает проблема, которая не лечится печеньками и бенефитами от компании, — бессмысленности труда: «А зачем я трачу своё время?» С этой проблемой должен работать и HR, и руководители, хотя среди того же линейного руководства нередко встречается мнение: «Я цель компании знаю, а остальным как бы и не надо». Нет, каждому сотруднику в компании нужно знать цель, и все должны к ней стремиться.

Второе — сонастройка векторов движения. Для этого как раз нужно научиться говорить на одном языке, когда у нас нет правильного и неправильного мнения, и любая система ценностей внутри компании имеет право на жизнь. Чтобы договариваться, необходимо научиться снижать или повышать уровень абстракции.

Понимание целей и обретение смыслов — тот базис, который почему-то тяжело даётся компаниям, до него не любят доходить.

— Допустим, мы разобрались с базой, понимаем, чего хотят наши люди, нужно ли сразу идти в автоматизацию всего этого?

— Если вы направили людей в правильную сторону, они прикладывают усилия, понимая, зачем они это делают, — кайф! Дальше любые улучшения, включая автоматизацию, «прилипнут» к вам в процессе.

У нас есть классный клиент — IT-компания, которая обратилась в Тил Эйчар, уже имея работающую систему мотивации. У них был запрос на автоматизацию — им надоело работать руками в Excel. Это идеальный путь: разобраться в мотиваторах, настроить всё под себя, а потом улучшать. Я называю это своевременной автоматизацией.

Но есть и другой путь, по которому идут многие компании, — с помощью автоматизации создать такие условия, чтобы сложно было сделать плохо.

— Это как?

— Приведу понятный пример — Макдональдс. Является ли эта сеть быстрого питания чем-то мега-крутым? Нет. Но любой Макдональдс — окейный, потому что там используется фреймворк — это последовательность действий, которая приводит к прогнозируемому результату. Берём котлету вот с таким составом, жарим её по таймеру на конкретной плите определённое количество минут — получится вот такой результат. В чём суть: если ты будешь делать так, то неизбежно придёшь к окейному результату. Да, он не будет фантастическим, но, возможно, вам это и не нужно.

— Погодите, с мотивацией такая же история?

— Абсолютно! Конечно, есть гениальные HRD, которые буквально на кончиках пальцев чувствуют своих людей, разрабатывают проекты, которые приносят феноменальные результаты. Да, это работает, если вы крутой и умеете это делать. Но большинство, к сожалению, не умеет, поэтому мы и создаём заготовки: делайте вот так, и будет окейно. Может быть чуть лучше, может чуть хуже, но вы не упадёте ниже определённого стандарта, который мы обеспечиваем фреймворками.

Мы сделали сервис для проведения one-to-one для большой корпорации, в которой сотрудники вообще не понимали, что это такое и зачем это нужно. Запустили всё с нуля за 2,5 месяца. От “ничего” мы вышли на уровень, когда проводятся окейные one-to-one. Не крутые, не лучшие в мире, но за это время 15 тысяч человек погрузились в этот фреймворк, начали по нему работать и получили первые результаты. Можно ли дальше делать круче? Я только за!

Таланты и признание

— Кирилл, здорово, что вы об этом говорите открыто, потому что сейчас из каждого утюга звучит идея «Станьте лучшей версией себя», «Будьте самыми продуктивными». Но ресурсов на это зачастую нет. Кажется, «окейный принцип» помогает не требовать от себя невозможного?

— Выйдя на окейный уровень, вы уже будете на голову выше остальных. Это как со спортивными школами: каждый ли ребенок, который занимается спортом, становится олимпийским чемпионом? Нет. Но таким образом мы подтягиваем всех под определённую планку. Плюс — без системы спортивных школ у нас будет намного меньше олимпийских чемпионов. В этом контексте я бы ещё затронул тему талантов. Все вокруг кричат про HiPo, но ответим честно: сколько талантов в вашей компании? Пускай вы крутые, и 10% от всего персонала — это сотрудники с высоким потенциалом. А что делать с другими 90%? Они выполняют определённые функции, которые приводят к результатам. Я могу поверить в то, что можно собрать компанию до 100 человек исключительно из талантов, но в определённый момент времени бизнес дорастёт до того, что придётся нанимать не только таланты. Ничего страшного в этом нет! Вы всё равно поведёте компанию к успеху. Да, не все суперпродуктивные, не все талантливые — что с ними делать? Не мотивировать, навешать на них ярлык «эти» и отбросить? Нет, наша задача — построить такие «школы», чтобы каждый мог в них раскрыться — спортивные, музыкальные, художественные. Да, не каждый вырастет Месси или Бочелли, но мы получим здоровых и вовлечённых людей, которым в удовольствие то, что они делают!

— Кстати, здесь уместно вспомнить про признание. Насколько рынок к этому повернулся, можно ли назвать это трендом?

— Скажу честно: далеко не всем понятно, зачем создавать системы признания сотрудников. Но я пропагандирую горизонтальное и вертикальное признание — один из сильнейших механизмов мотивации, который может быть. Если вы его не используете — срочно нужно начать!

Есть концепция признания-вознаграждения. Признание — когда мы, условно, говорим человеку, что он молодец, а вознаграждение — если мы дополнительно даём ему какую-то ценность в его мире. Подчеркну: речь не о том, что кажется ценным нам, а что важно человеку.

— То есть не грамоту даём?

— Может быть грамоту, day-off, а может на общем собрании в четверг главный инженер пожмёт отличившемуся сотруднику руку и премию выпишет. Если сотруднику грамота не нужна, она не станет для него вознаграждением. Даже с Айфоном та же самая история, если он не имеет ценности в мире конкретного сотрудника.

Признание с поощрением могут работать по-разному. Вознаграждение без признания работает слабо. Например, сегодня мы наградим Серёгу просто потому, что никого лучше не было. Что Серёге думать с таким «признанием» его заслуг? Никакого эффекта не будет. И наоборот: признание без вознаграждения вполне может работать. Это когда мы говорим на собрании: «Серёга — молодец, ты в своём деле — лучший!» Конечно, можно усилить эффект и дать что-то ценное для Серёги, но похвала и сама по себе уже сработает.

Признание должно быть и вертикальным — от руководителя к сотруднику, и горизонтальным — когда люди друг другу говорят и пишут, почему каждый из них молодец. Это базовая вещь — подкрепление социально приемлемого поведения, когда с помощью обратной связи мы корректируем поведение человека. Кстати, именно так можно работать со вспыльчивыми сотрудниками. Сдержался? Похвалили. И так каждый раз. Мы не можем изменить темперамент человека, но через горизонтальное и вертикальное признание можно быстро и эффективно влиять на поведение человека.

— Как интересно про разграничение вертикального и горизонтального признания!

— Да, потому что не всегда прямой руководитель является лидером — человеком, к которому вы действительно будете прислушиваться. За счёт этих горизонтальных связей можно вычленять неформальных лидеров и понимать, кто на самом деле важен в команде: «Ивана начальником назначили? Ну и бог с ним, я всё равно у Петровича буду спрашивать, как правильно делать». Поощрение неформальных лидеров очень важно для всего коллектива — надо с этим работать.

Обратная связь ради обратной связи

— Раз затронули вопрос про людей, не можем не спросить — когда нужно идти «на поводу» у сотрудников, а когда — делать по своему?

— У вас может быть самое крутое в мире корпоративное приложение, вы будете выигрывать награды на всех HR-премиях, но люди не будут им пользоваться, потому что не понимают, как туда заходить. Им нужна большая оранжевая кнопка на весь экран. Либо вы будете модным и красивым с классным интерфейсом, либо сделаете так, чтобы сотрудникам было удобно. Иногда, наоборот, важно приучить людей к хорошему. Помните, у Форда было: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Здесь то же самое — мы стараемся поймать эту грань, взвешивая «за» и «против».

— Напомнило подход JTBD, когда мы не спрашиваем человека напрямую о том, что ему нужно, потому что он сам может этого не знать.

— Это тоже фреймворк, который позволяет сделать нормальный выбор. Не факт, что лучший, но результат будет. Несколько раз спросить «почему?» — тоже хороший вариант, когда необходимо докопаться до причины, почему нововведения вызывают отторжение у сотрудников.

— Мы не будем пользоваться этой системой.

— Почему?

— Не хотим.

— Почему не хотите?

— Потому что вы нас обманете.

— Ооо, а кто вас уже обманывал?

— Мне обещали тысячу рублей за то, что я пробегу с флагом на марафоне. Я пробежал, а денег мне не дали.

Вот теперь можно разбираться с этим, возвращая подорванное доверие к работодателю. Первое, на чём нужно фокусироваться — прозрачность и умение слушать обратную связь, планомерно работать с ней. У людей может быть абсолютно превратное представление о том, что происходит в компании. При этом, что делают многие? Проводят бесконечные опросы — второй, третий, пятнадцатый. А что думает сотрудник: «Я же в первом опросе написал, что мне не купили канцелярию, поэтому мне пришлось самостоятельно закупать скотч на свои деньги. Вы мне скотч дали? А деньги вернули? Обратной связи нет. Зачем мне ваши опросы проходить?»

Я не утверждаю, что нужно выполнять любые «хотелки» сотрудников, но работа с обратной связью подразумевает регулярную отработку. Я был на предприятии, где одновременно на одном сотруднике висело 46 опросов, и эйчары сетовали на то, что люди не дают обратную связь. В чём проблема? Опять не договорились! Сотрудник не понимает, зачем ему проходить очередной опрос — в его жизни это ничего не меняет. Такие HR-практики разрушают взаимоотношения между человеком и компанией.

— Таких кейсов, кстати, немало. Бывает, что в той же Оценке 360 на картинке всё красиво, а комментарии негативные. Почему так?

— Включается защитный механизм — социально одобряемые ответы. Яркий пример — классическая формулировка eNPS: насколько вы готовы порекомендовать нашу компанию своим друзьям и знакомым. Что человеку проще ответить? «Конечно, готов», и ставит 9–10 баллов, а иначе к нему придут с вопросами. Любые неанонимные eNPS из-за этого «поломаны» — люди не хотят неприятностей и лишних разговоров, потому что критическая обратная связь всё равно не будет услышана.

С анонимными опросами тоже бывают казусы. Вы не можете провести опрос, пусть даже анонимный, на четырёх человек. Должна быть достаточная выборка.

С другой стороны, всё зависит от того, что вы хотите получить. Если просто нужен хороший eNPS — проведите пофамильный опрос, получите 98% евангелистов и успокойтесь на этом. Можно смело идти к руководству и размахивать флагом: «Какой я классный! Как у нас всё здорово!», а потом получить текучесть, увольнения и другую побочку.

— В таком случае непонятно, что хуже — не проводить опросы совсем или проводить, но с таким искажением? Получается, мы заворачиваем в красивую обёртку то, что конфетой совсем не является.

— Мне вспомнился момент из советского фильма, когда мальчику дают конфету, он её разворачивает, а там — пустота: «Дядя Петя, ты дурак?». Это оттуда же. Не заворачивайте в фантик неприглядную реальность. Показывайте то, что хотите завернуть — ничего страшного в этом нет. Зато у людей не будет разрыва шаблона.

Один HRD мне говорил: «Хочу, чтобы руководитель на встречах с соискателями вёл себя дружелюбнее». Резонный вопрос: «А в цехе он тоже будет вести себя дружелюбно?». Ответ был отрицательным. Что из этого получается? Мы хотим, чтобы руководитель улыбался на собеседовании, человек согласился выйти на работу, мы закроем вакансию, а потом новичка будут шпынять по заводу и крыть матом. Утрирую, конечно. Но для сотрудника это будет выглядеть лицемерием — ты идёшь на одно, а по факту получаешь другое. Это самое ужасное.

Если в компании не всё гладко, не нужно себя «упаковать в фантик» и пытаться быть лучше, чем есть на самом деле. Ни к чему хорошему это не приведёт. Отразите свою реальность, и в компании станет лучше и с наймом, и с удержанием. Или станьте лучше, если это соответствует целям бизнеса. Я сторонник скорее такого подхода, чем «давайте сейчас всё реинженирим и построим бирюзовую компанию». Для кого? Зачем? Любые изменения с шашкой наголо могут привести к текучести. Например, вы решили изменить в компании стиль управления с авторитарного на либеральный. Казалось бы, наконец должна наступить эра всеобщего счастья и умиротворения, но нет — готовьтесь к тому, что в течение года сменится 80% сотрудников, потому что люди не захотят меняться.

Мотивация — это не про кафетерий льгот или печеньки с Плейстейшн в офисе. Это последовательный путь, который требует внимания, честности и способности выстраивать долгосрочные отношения с людьми.